Itzik Mitzmacher é VP de Produto na Teza, uma empresa de comunicações que utiliza IA para repensar como interpretamos o mundo e nos conectamos com o público. Com mais de 15 anos de experiência, Itzik liderou produtos em várias indústrias. Antes de se juntar à Teza, foi SVP de Produto na Innovid, onde impulsionou a inovação em tecnologia de publicidade em vídeo.

Em nossa conversa, Itzik fala sobre como evitar se tornar uma ‘fábrica de recursos’ ao mudar o foco da equipe de produto para resultados, e os frameworks que ele utiliza para isso, incluindo OKRs, métricas North Star e o framework GIST. Ele também compartilha métricas de sucesso que sua equipe usa para medir o impacto significativo nos clientes. Finalmente, Itzik discute como impedir que as equipes caiam em comportamentos reativos e focados em recursos usando retrospectivas, postmortems e revisões trimestrais.

Evitando a ‘fábrica de recursos’

Ao longo da sua carreira como líder de produto, você adquiriu ampla experiência em transformar equipes de produto de focadas em entregas para orientadas por resultados. Quais são alguns sinais precoces de que uma organização de produto pode estar caindo na armadilha de operar como uma ‘fábrica de recursos’?

Existem alguns sinais. O maior alerta é quando o sucesso é medido por entrega e não por resultado. Se uma equipe comemora ter lançado 10 recursos neste trimestre, mas não consegue articular o valor que esses recursos trouxeram para o negócio, isso é um problema. É entrega pela entrega, o que não é o que queremos fazer.

Outro sinal é a ausência de acompanhamento do impacto. Se a equipe lança algo novo e em seguida já passa para o próximo item do roadmap sem análise sobre o que o recurso anterior resolveu e qual foi o impacto, isso é outro alerta.

O backlog da equipe é outro indicador claro. Se o backlog é uma lista de pedidos de recursos vindos de várias partes interessadas, sem um contexto real do problema, ou do objetivo daquela iniciativa, isso é comportamento de “fábrica de recursos”; simplesmente construir algo porque alguém pediu sem entender seu valor.

Se sua equipe está caindo na armadilha de operar como uma fábrica de recursos, como você muda a mentalidade deles para focar em resultados e menos em entregas? Existem templates, métricas ou frameworks específicos que você usa?

A mudança não acontece da noite para o dia. É uma mudança cultural gradual que você precisa trabalhar arduamente para conseguir. Em um nível alto, você precisa ter um framework de definição de metas muito claro e estabelecer bons hábitos, especialmente durante a fase de planejamento.

Uma das abordagens que funciona bem para mim é o framework de objetivos e resultados-chave (OKRs). OKRs mudam a conversa de focar no que faremos, que é uma entrega, para o que queremos alcançar, que é um resultado. Por exemplo, em vez de sua equipe dizer “Vamos entregar o recurso X e o recurso Y neste trimestre”, incentive-os a definir um objetivo claro como “Queremos melhorar a experiência de integração do usuário”. Então, você pode definir os resultados-chave, como um aumento na retenção de usuários de 20% para 30%. Dessa forma, quando a equipe começa, eles estão mirando em um resultado claro.

Outro framework que eu gosto é a métrica North Star, que é uma métrica única que captura o valor central de nosso produto para os clientes. Uma vez que a North Star é determinada, a organização tem um alvo compartilhado. Todos querem fazer o que for necessário para aumentar essa métrica. Se uma parte interessada propõe uma nova ideia, a primeira pergunta que todos fazem é: “Como isso impactará a métrica North Star?”

É uma pergunta simples, mas revela rapidamente se a ideia é relevante ou não. Porque se você não consegue responder isso facilmente, então provavelmente você tem um problema; ou a métrica North Star não está definida corretamente, ou a ideia simplesmente não é relevante.

A métrica North Star também incentiva o alinhamento interfuncional na equipe. Todos, seja na área de marketing, vendas ou serviço, poderão entender como medir o sucesso.

Outro framework que eu gosto é o GIST, que significa metas, ideias, etapas e tarefas. Ele divide o roadmap e o planejamento rígidos em camadas. Primeiro, você define metas de alto nível, então estabelece um repositório de ideias — esse é o I em “GIST”. Em seguida, você planeja para cada ideia, dividindo-a em etapas, que são os experimentos que você realizará em um ciclo curto. Finalmente, você define tarefas específicas para cada etapa que você executará eventualmente.

O que eu amo nessa abordagem é que ela incentiva a descoberta contínua e a validação. Em vez de se comprometer com um roadmap de recursos de um ano, nos comprometemos apenas com as metas.

Finalmente, no fluxo de trabalho do dia a dia, uso um template para um documento de requisitos de produto (PRD) que enfatiza resultados em vez de entregas. As seções principais do template fazem perguntas como “Qual é o problema?”, “Qual é o benefício para o cliente?” e “Quais são as métricas de sucesso?” Isso força o PM a responder essas questões logo de cara.

Desenvolvimento de produtos orientado por resultados

Você mencionou que a métrica North Star impulsiona o alinhamento interfuncional. Como mais você treina seus PMs e parceiros interfuncionais para pensar em termos de resultados para o cliente e para o negócio, especialmente quando você está lançando algo novo?

Sempre incentivo a equipe a começar pelo porquê e pelo quem, antes do o quê. O PM precisa se apaixonar pelo problema, não pela solução. Sempre que há uma ideia ou um experimento que eles querem testar, eles precisam enquadrar a ideia como um problema que querem resolver e não como uma entrega que querem alcançar. O resultado precisa ser claramente articulado.

Eu emprestei uma técnica da Amazon, que é redigir um comunicado de imprensa falso sobre seu novo recurso antes de começar o desenvolvimento. Se minha empresa atual está considerando desenvolver um novo painel de análise, pediríamos a um PM para escrever um breve comunicado de imprensa sobre o recurso, destacando os benefícios para o cliente. Este exercício força o PM a focar no resultado para o cliente — neste caso, é um tempo de configuração reduzido — em vez das tecnicalidades do recurso.

Outra forma de treinar minha equipe é implementar o template de PRD orientado por resultados que mencionei anteriormente. O template sempre começa com as métricas de sucesso e o problema do cliente que estamos tentando resolver. São vitórias muito rápidas e fáceis que você pode implementar sem muito ônus, apenas mudando o formulário e a agenda da reunião. Ao fazer disso um padrão, você está essencialmente treinando todos de que não há como trabalhar em um recurso sem essas peças fundamentais.

No que diz respeito às equipes interfuncionais, é importante obter a contribuição de todos sempre que você escopar algo novo. Então, quando você desenvolve uma nova iniciativa ou um novo recurso, não se trata apenas do PM sentado em uma sala e definindo os requisitos. Grandes ideias vêm de todos, então fazemos do escopo um esforço de equipe. Normalmente, sempre que queremos iniciar uma grande iniciativa nova, podemos fazer um workshop e convidar todas as partes interessadas relevantes. Pode ser pesquisadores de UX, designers, engenheiros, equipes de dados, CS e, em alguns casos, até clientes.

É geralmente algo que o PM lidera, mas todos estão envolvidos. E se o cliente estiver presente, começamos com o cliente. Se tivermos gravações de chamadas com clientes, então esse é geralmente o ponto de partida para entender qual é o ponto de dor e qual é o problema que queremos resolver. Então há uma sessão de brainstorming aberta com todos envolvidos para gerar ideias.

Com essa abordagem, você obtém duas coisas: perspectivas diversas e um senso de propriedade conjunta sobre os resultados. A equipe inteira investe na solução.

Finalmente, quando você escopa uma nova iniciativa, você quer amarrá-la a metas de alto nível. Você precisa treinar os PMs para pensar em termos de resultados de negócios e conectar constantemente os pontos aos objetivos da empresa. Normalmente, há uma rastreabilidade entre a iniciativa e o OKR. Se não houver uma maneira fácil de responder a qual objetivo essa iniciativa específica está ligada, então na maioria dos casos, isso significa que essa iniciativa provavelmente não é algo em que sua equipe precisa trabalhar no momento.

Métricas de sucesso para impacto real no cliente

Como você define métricas de sucesso que capturam o verdadeiro impacto do produto versus atividade superficial? Você tem exemplos onde eliminou uma métrica e a substituiu por outra para garantir que estava impulsionando um impacto verdadeiro?

Definir as métricas de sucesso certas é crucial. Se você definir a métrica errada, ela pode pintar um quadro falso e levá-lo a comportamentos errados. Você precisa mirar em métricas que reflitam a mudança no comportamento do usuário ou na saúde do negócio e, claro, garantir que você não tenha métricas de vaidade. A pergunta-chave que costumo fazer é: “Se essa métrica se mover na direção desejada, isso significa que estamos entregando mais valor ao cliente ou ao negócio?” E se eu não puder honestamente dizer sim, então provavelmente significa que a métrica é enganosa ou muito superficial.

Vou dar um exemplo. Engajamento do usuário é algo que medimos na Teza. Todos querem medir o engajamento do usuário, mas há uma grande diferença entre uma métrica superficial e uma métrica significativa para o engajamento do usuário. Uma métrica superficial pode ser contar o número de sessões por usuário ou o tempo gasto no aplicativo. Mas se o usuário passa muito tempo no aplicativo, isso pode significar que ele está confuso e não sabe o que fazer. Uma métrica mais orientada para o impacto em torno do engajamento do usuário pode ser definir a taxa de conclusão de tarefas: O usuário conseguiu realizar o que veio fazer? Isso não é necessariamente fácil de medir, mas é uma abordagem mais orientada para resultados.

Outro exemplo é que paramos de contar o número de recursos que estamos lançando e, em vez disso, introduzimos algo novo: taxa de adoção de recursos. Um alvo pode ser fazer com que pelo menos 60% da base de usuários use um novo recurso pelo menos uma vez dentro de 30 dias após o lançamento. Isso é um substituto para medir o número de recursos que estamos lançando.

Quando você substitui a contagem de recursos por uma métrica de adoção ou utilização, isso envia uma mensagem por toda a empresa de que um experimento não termina até que entregue valor.

Protegendo o planejamento orientado por resultados para o futuro

Uma vez que sua equipe fez a transição de um planejamento orientado por entregas para um orientado por resultados, como você impede que eles escorreguem de volta para comportamentos reativos ou focados em recursos? Qual é o papel das retrospectivas, postmortems ou revisões trimestrais de negócios na consolidação de uma cultura orientada por resultados?

Manter uma equipe orientada de forma sustentável por resultados é como manter bons hábitos após um plano de dieta ou exercício bem-sucedido; isso requer atenção e reforço. A primeira técnica que recomendo é incorporar resultados no seu ritmo e rituais. Você precisa implementá-los em cerimônias regulares da equipe e continuamente reforçá-los.

Para retrospectivas, não discutimos apenas o que deu certo ou o que precisa ser melhorado; também refletimos sobre o impacto. Fazemos perguntas como “O sprint moveu a agulha no nosso resultado Q? Se não, por quê? O que aprendemos sobre o resultado do usuário que estamos almejando?” Isso lembra a todos que entregar código sem entregar valor não é um verdadeiro sucesso.

Postmortems são semelhantes. Não analisamos apenas uma falha; analisamos se o experimento alcançou o resultado desejado ou não. Se passamos alguns meses construindo um novo produto e a adoção é baixa, precisamos entender o que deu errado. Houve algo errado com as suposições que fizemos? Compreendemos verdadeiramente as necessidades do cliente? Como poderíamos validar isso mais cedo na próxima vez?

Outra coisa que eu gosto é storytelling e destacar vitórias e falhas. Se uma equipe executando um experimento lean gera um grande insight e move significativamente uma métrica, pedimos que eles apresentem isso em uma sessão de reunião geral, o que não apenas lhes dá reconhecimento, mas também serve como um lembrete para os outros sobre a maneira como trabalhamos.

Essa mentalidade não é apenas algo que estamos fazendo como parte da equipe de produto. Também vem da liderança. Se o CEO costumava dizer em uma reunião geral da empresa para comemorar que lançamos Y, então, se quisermos passar de uma fábrica de recursos para essa outra abordagem, precisamos mudar a mensagem. Eles podem dizer: “A satisfação do cliente melhorou X por cento porque lançamos Y.” Isso pode parecer uma coisa pequena, mas é importante porque nos permite enfatizar como a organização funciona.

Por último, o que pode ser a coisa mais importante, é garantir que todos, especialmente a equipe de produto, tenham uma conexão contínua com o cliente. Se alguém se senta com um cliente e ouve algo como, “Eu gostaria que seu produto pudesse fazer X, isso me pouparia muito tempo”, isso permite que eles entendam melhor as necessidades do cliente e explorem soluções potenciais.

São essas retrospectivas, postmortems, revisões e storytelling que trabalham juntos para criar uma espécie de sistema imunológico para a cultura da organização. Eventualmente, o retorno será enorme porque as equipes estarão mais motivadas, os clientes verão mais valor e os resultados de negócios seguirão. É assim que a mágica acontece.