Adrienne Wang é chefe de pagamentos com cartão na BILL, uma inovadora em automação de AP/AR e pagamentos B2B. Ela iniciou sua carreira em serviços financeiros na Citadel, onde chegou a Vice-Presidente de Operações de Derivativos. Adrienne ocupou cargos de liderança de produto no Northern Trust e no Bank of America antes de entrar no fintech, com passagens pela Viewpost, BILL e Billtrust. Atualmente, ela lidera o negócio de pagamentos com cartão na BILL, com foco em soluções inovadoras para PMEs.

Em nossa conversa, Adrienne fala sobre como aprendeu a pensar criativamente sobre produtos, priorizando soluções escaláveis. Ela discute as principais diferenças culturais entre fintechs e empresas de finanças tradicionais, incluindo rapidez, iteração e aceitação do fracasso. Adrienne também compartilha seu processo para determinar quando um produto está pronto para comercialização.

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Escalando rápido e resolvendo problemas

Como surgiu a transição para a gestão de produtos e quais habilidades foram mais úteis?

Sempre fui atraída por construir, resolver problemas e entender como as coisas funcionam. No ensino médio, participei de uma aula de design onde tínhamos que construir protótipos físicos e também pensar em como levá-los ao mercado. Essa experiência me ensinou a abordar desafios não apenas do ponto de vista técnico, mas de uma perspectiva sistêmica e de impacto.

Quando entrei na Citadel, muitos dos processos de back-office ainda eram manuais. À medida que o fundo crescia, esses sistemas se tornaram ineficientes e introduziram riscos operacionais. Trabalhei com engenheiros para automatizar esses fluxos de trabalho, o que me fez perceber o quanto gosto de construir soluções que realmente fazem a diferença na organização. Identificar gargalos, trabalhar de forma transversal e entregar algo que faça a diferença foi muito energizante.

As habilidades que me ajudaram na transição para a gestão de produtos vieram desse tipo de trabalho. Meu tempo em operações e finanças me deu uma base forte em decompor sistemas complexos e identificar causas raiz. Colaborar com engenharia me ensinou a pensar em escala e sustentabilidade. Não planejei me tornar um PM, mas olhando para trás, já estava fazendo o trabalho muito antes de ter o título.

Você encontrou lacunas de conhecimento na transição para uma função mais formal de liderança de produto?

Sim, precisei aprimorar minhas habilidades em design de produto. No início da minha carreira, os sistemas financeiros eram focados em eficiência e precisão, não em estética. Quando me mudei para funções de produto com clientes externos, percebi que usabilidade e experiência são críticas. Ferramentas poderosas perdem valor se os usuários não conseguem navegar por elas.

Para superar isso, mergulhei nas melhores práticas de UX — aprendendo com parceiros de design e pesquisa para entender como abordar o design, pensar em como resolver desafios de design e transformar feedback em fluxos de usuário funcionais e eficazes.

Houve uma grande mudança ao trocar de indústria?

Definitivamente. Nos serviços financeiros, o foco era na precisão, enquanto na fintech, é sobre reimaginar e simplificar fluxos de trabalho complexos. As fintechs se movem mais rápido, com uma forte inclinação para ação e aceitação de abordagens de teste e aprendizado. Estrutura importa, mas há um entendimento de que nem todos os detalhes serão perfeitos desde o início, e há uma disposição para aprender ao longo do caminho. O fracasso na tecnologia é visto como uma oportunidade de aprendizado.

‘Restrições não esmagam a inovação’

Como você lidera ou trabalha com equipes multifuncionais em diferentes ambientes?

Independentemente da indústria, sempre usei uma abordagem estruturada de primeiros princípios para a resolução de problemas. Focar em decompor o que estamos tentando resolver é fundamental. Quando você entende esses fundamentos, as soluções surgem naturalmente. A inovação não é apenas sobre visão — é sobre fazer as coisas funcionarem no mundo real, garantindo alinhamento entre as equipes para que a execução seja perfeita.

A colaboração sempre foi uma constante na minha carreira. As melhores soluções vêm de forte colaboração e parceria. No BILL, por exemplo, oferecemos várias soluções de pagamento que precisam funcionar juntas de maneira integrada para o cliente.

Como você lidou com a inovação em ambientes altamente regulamentados?

As restrições não esmagam a inovação, apenas forçam a ser criativo na abordagem. Em ambientes regulamentados, a conformidade é vista como uma restrição de design. É importante falar cedo e frequentemente com as equipes de regulamentação, segurança da informação e risco, transformando-os em parceiros no pensamento sobre as restrições e na determinação de como abordá-las de forma criativa.

O processo de comercialização de produtos

Como você sabe quando um produto está pronto para comercialização?

É um equilíbrio entre viabilidade de negócios, resposta do cliente e prontidão operacional. Primeiro, observo sinais de negócios: estamos atingindo nossos objetivos principais? Temos adoção inicial? A resposta do cliente é crítica, assim como a prontidão operacional e funcional. Se temos a infraestrutura certa, estamos prontos para crescer.

Qual é a sua abordagem para minimizar riscos no lançamento de produtos?

Penso em risco de lançamento de produto em três áreas: risco de negócios, risco operacional e risco de adoção do cliente. Pilotos iniciais ou lançamentos limitados ajudam a testar suposições. Operacionalmente, é importante estar preparado para escalar e avaliar se temos a infraestrutura para isso. A adoção do cliente é crucial para indicar se o produto está realmente ressoando.