John Arquette é Diretor de E-commerce na Galls, fornecedora de calçados, roupas e equipamentos para profissionais de segurança pública e militares nos EUA. Ele iniciou sua carreira no Corpo de Fuzileiros Navais antes de trabalhar na Delphine, uma empresa de papelaria que ele ajudou a transformar em uma marca nacional de e-commerce. John também trabalhou na Palmetto Moon e na Maxwood Furniture antes de sua posição atual na Galls, atuando em diversas funções de liderança e e-commerce na Vapor Apparel, Trevco e mDesign.

Em nossa conversa, John compartilha sua experiência nos primeiros dias do e-commerce e como ele evoluiu drasticamente ao longo do tempo. Ele fala sobre aprendizados de sua experiência no Corpo de Fuzileiros Navais e como precisou se adaptar às novas práticas do setor.

Ingressando na indústria inicial de e-commerce

Quando você entrou no mercado de trabalho, o e-commerce ainda não era uma disciplina formal. Como você percebeu que esse era um espaço promissor e o que te atraiu?

Quando me formei, a Amazon.com ainda não havia sido lançada. Não existia e-commerce, então isso não fazia parte do meu plano de carreira. Entrei no e-commerce de forma orgânica. Antes de começar nesse espaço, eu gerenciava minha própria empresa, que era um atacadista de convites de casamento e papelaria. Percebi que se colocasse informações na nossa página, parávamos de receber chamadas e e-mails perguntando sobre esses tópicos. Foi aí que comecei a investir na ideia de responder às perguntas dos clientes nos sites.

Os clientes começaram a vir diretamente até nós ao invés de comprar em varejistas, e ficou óbvio que, se atendêssemos o cliente diretamente, dobraríamos a receita e triplicaríamos as margens dos pedidos. Desenvolvi rapidamente um plano para disponibilizar nossos convites de casamento online. Os aspectos financeiros e de atendimento ao cliente tornaram óbvio que deveríamos atender os clientes diretamente nos sites.

Você fundou sua própria empresa e ocupou cargos de liderança em praticamente todos os momentos decisivos no espaço do comércio digital. Olhando para trás, quais foram as mudanças mais significativas e como moldaram seu trabalho hoje?

Os pontos de inflexão têm a ver com plataformas, lançamento de sites, desenvolvimento de recursos e uso do e-commerce como um canal de negócios para adquirir e atender bem os clientes. Do outro lado, enfrentei grandes disrupções nos negócios, como o boom e a subsequente queda das empresas ponto com.

Eu estava gerenciando um negócio durante a Grande Recessão de 2008 e tive que mudar toda a minha estratégia para lançar produtos, anunciar e atender meus clientes. Uma grande fonte de financiamento para os produtos que vendia naquela época — convites de casamento caros — dependia do patrimônio imobiliário, que desapareceu durante a crise. Foi uma experiência única trabalhar com produtos diretamente ligados à saúde socioeconômica dos consumidores.

Métodos anteriores para medir o sucesso do e-commerce

Antes de plataformas como Shopify, como era construir e gerenciar um site de e-commerce?

Às vezes é difícil lembrar, e mais difícil explicar para quem sempre teve acesso a plataformas SaaS como Shopify. Naquela época, tínhamos que conceber cada recurso desejado no site. Precisávamos redigir requisitos e encontrar equipes de desenvolvimento de design hardcore para construí-los. Não havia muitos desses serviços, e eram muito caros. Precisávamos apresentar o site e o projeto às equipes de desenvolvimento, e qualquer alteração no site, como lançar um novo recurso ou editar produtos, levava muito tempo.

Agora, podemos acessar o Shopify e criar uma página de destino em minutos. Claro, algumas empresas ainda operam em sistemas personalizados, mas naquela época, cada uma das mudanças que fazíamos como usuários de e-commerce era um projeto de TI. Passávamos a maior parte do tempo planejando e gerenciando projetos de TI apenas para atualizar conteúdo e páginas e criar mecanismos que fazemos sem pensar hoje.

Se fôssemos realmente ágeis naquela época, uma equipe de desenvolvimento poderia trabalhar a noite toda para nos entregar algo potencialmente pronto pela manhã. Agora, é muito mais ágil. Claro, os padrões são mais elevados agora também, o que é um efeito interessante dessa mudança. O cenário é quase irreconhecível.

Como sua definição de sucesso no e-commerce mudou ao longo dos anos, de tráfego e taxas de conversão para coisas como EBITDA e fluxo de caixa?

Claro, isso muda com os cargos e empresas. Naquela época, falávamos sobre o tráfego do site em termos de acessos — não eram sessões ou visitas. O ponto era quanto de receita bruta estávamos gerando. Houve uma época em que nem se discutia a lucratividade de uma preocupação com o e-commerce. Com o tempo, as pessoas perceberam que precisamos nos preocupar com fluxo de caixa livre e EBITDA se estamos gerenciando um negócio de e-commerce. Precisamos nos preocupar com quanto dinheiro estamos investindo na empresa e quais margens estamos obtendo.

Naquela época, muitos dos custos variáveis que acompanhavam as vendas não existiam. Os orçamentos de publicidade eram fixos, como publicidade impressa, anúncios de TV, outdoors e mais. Não havia a mesma necessidade de focar em margens de contribuição. À medida que alguém sobe em seu cargo, torna-se menos preocupado em atingir um número de vendas e mais preocupado em como alocar capital, recursos, dinheiro, etc. É uma progressão natural começar a olhar para KPIs mais amplos e como estão em várias partes do negócio.

Aprendendo e desaprendendo as melhores práticas

Ao longo de sua carreira, você precisou se adaptar a esse cenário em mudança. Como você e seus colegas nesse espaço aprenderam o que precisavam aprender?

Posso ser um pouco diferente do típico executivo ou líder de e-commerce. Minha carreira no e-commerce começou quando eu era dono da empresa, então tive que aprender a fazer tudo e depois contratar pessoas. Eu os ensinava e escalava a partir daí. Tive o fardo/benefício de fazer, literalmente, tudo no e-commerce em algum momento.

Eu tive a sorte de trabalhar em empresas onde pude expandir para o e-commerce multicanal, marketplaces, D2C e B2B. Gerenciei vários sites D2C, sites B2B e muitos marketplaces que têm prós e contras diferentes, como Amazon, Walmart, Wayfair, Target, etc. Fui forçado a aprender e participar dessas coisas porque eram novas e se tornaram disponíveis, e então testei quão bem funcionariam.

De modo geral, quando o e-commerce começou como uma profissão, éramos poucos. Hoje em dia, há milhões de pessoas que trabalham no e-commerce como diretores, gerentes e mais. Isso não era bem o caso há uma década, então era mais fácil manter o dedo no pulso do que nossos colegas estavam dizendo ou fazendo.

Quais foram algumas das transições ou lições mais difíceis que você teve que desaprender à medida que o e-commerce amadurecia?

As transições mais difíceis foram com novas plataformas e, portanto, algoritmos ocultos que sustentam as ferramentas das quais dependo. Nos primeiros anos, éramos mais capazes de nos manter atualizados sobre o que estava mudando e que impactaria os negócios. Com coisas como Google e táticas de SEO, podíamos entender completamente como funcionava e classificar nossos sites em comparação com os concorrentes.

No passado, podíamos seguir todos os pontos de contato no caminho do usuário. Era muito mais fácil. Agora, entender a atribuição é muito mais difícil do que costumava ser. Costumávamos pensar no futuro em termos de quão melhor tudo seria em termos de relatórios, rastreamento e atribuição. Parece o oposto, porque há mais dados, mas menos insight sobre o ‘porquê’.

Com isso, precisamos fazer uma conexão absoluta entre entradas de dados e os insights que estamos obtendo das fontes de dados. Precisamos fazer uma hipótese de trabalho sobre como, por que e quando nossos clientes usam nossas plataformas, como são suas sessões, carrinhos e compras.

Você tem um exemplo que ilustra como os insights de dados podem potencialmente te direcionar para o caminho errado se você não for cuidadoso?

Há algum tempo, eu estava vendendo móveis infantis de alta qualidade e caros — conjuntos de beliches enormes, camas loft, escorregadores, camas de brincar e mais. Eles eram muito caros e, portanto, tinham um ciclo de vendas longo. Os pais pesquisam essas coisas. Quando olhei para meus dados analíticos, disseram que metade das minhas vendas acontecia nas manhãs de dias úteis, e que era a primeira visita do cliente ao site. Eles visitavam duas páginas, ficavam no site por 60 segundos e compravam um item de $4.000. Impossível, certo?

Sabíamos, conversando com os clientes, que os pais olhavam esses sites em seus telefones, iPads ou computadores de trabalho ao longo de semanas ou meses. Discutiam no fim de semana, esperavam o dia de pagamento, e em uma manhã de trabalho, iam ao escritório e compravam no site. Se eu tivesse apenas olhado os dados analíticos, não teria ideia desse processo. Nossas equipes de atendimento ao cliente falavam com os clientes frequentemente por telefone ou e-mail. E se eu não tivesse obtido esses insights de nossas equipes de atendimento ao cliente e apenas me baseasse nesses dados, teria tomado medidas drásticas para parar de anunciar em várias plataformas.

É por isso que a conexão com o cliente e uma hipótese de trabalho sobre o que eles querem é crucial.

Trazendo lições do Corpo de Fuzileiros Navais para o e-commerce

Você sempre abordou o e-commerce como uma disciplina de negócios. Como você orienta outras pessoas em sua organização a pensar mais amplamente e adotar essa mentalidade?

Uso uma técnica que remonta aos meus dias militares. Fui oficial no Corpo de Fuzileiros Navais, e seguimos alguns princípios de liderança:

• Seja técnica e taticamente proficiente, e
• Conheça seus Marines e cuide do bem-estar deles

Um dos princípios é manter seus Marines informados sobre o que você está fazendo e por que está tomando uma ação. Isso também se aplica fortemente ao meu trabalho atual.

Parte de conduzir operações militares é garantir que suas tropas conheçam a intenção do comandante. Dessa forma, se algo der errado durante a execução do plano ou operação, eles podem agir sem precisar parar e perguntar o que fazer a seguir.

Se eles entendem o que estamos tentando fazer no médio e longo prazo, isso os ajuda de várias maneiras. Eles se sentem capacitados para tomar decisões mais táticas sem parar e pedir esclarecimentos. Sentem-se bem com suas decisões, mesmo que não funcionem imediatamente. Em minha experiência, é por isso que, se mantivermos as equipes informadas sobre por que estamos fazendo as coisas, isso lhes dá muita confiança e flexibilidade.

O outro princípio que aprendi no Corpo de Fuzileiros Navais é um conceito chamado comando centralizado, mas controle descentralizado. Você contrata pessoas porque elas sabem o que estão fazendo ou podem melhorar rapidamente suas habilidades. Quando você permite que executem, tragam ideias, testem coisas e façam mudanças, isso aumenta a confiança delas. Algumas das melhores sugestões vieram da minha equipe, e parte do motivo é que permiti que tivessem espaço para manobrar e fazer seu trabalho.

Existem muitas diretrizes boas para se retirar de como o militar opera, e essas são muito aplicáveis a um ambiente de negócios, especialmente quando você está liderando equipes de pessoas diferentes. Mantenha-os informados, deixe-os fazer seu trabalho e grandes coisas acontecerão.